Dove la vita accade | Il Bilancio di Missione del gruppo cooperativo Co&So

Introduzione al Bilancio di Missione del gruppo cooperativo Co&So di Paolo Venturi, Direttore AICCON

Il Bilancio di missione 2016 del gruppo cooperativo Co&So si pone un duplice obiettivo: da un lato, quel­lo tradizionale di dare conto delle attività che sono state realizzate nell’anno di riferimento, mettendone in luce le risorse di diversa natura utilizzate (input) e gli esiti derivanti dalle progettualità implementate (output); dall’altro, quello di introdurre alcuni ele­menti in grado di dare evidenza alla capacità di tra­sformazione che tali attività hanno sulle comunità e i territori di riferimento (outcome e impatto).

All’interno della traiettoria di innovazione istituziona­le connessa al processo di riforma del Terzo setto­re e delle imprese sociali, la cooperazione sociale è chiamata a fare alcune scelte non tanto per l’im­patto della riforma, bensì per rigenerare innanzitutto le motivazioni di chi opera al loro interno e di chi beneficia delle loro attività: la comunità. Ecco quindi tre sfide per una cooperazione sociale che non cerca di incapsulare ma di allargare il proprio spazio vitale per servire ancora meglio la propria missione di in­teresse generale della comunità: 1) operare non più solo attraverso le procedure delle esternalizzazioni pubbliche, ma nelle nuove economie coesive di ter­ritorio, assumendo comunità e portatori di interesse come risorsa (assetholder) e non come mero utente finale. Gli obiettivi di uguaglianza e giustizia sociale si perseguono non solo come soggetto gestore in nome e per conto della Pubblica Amministrazione, ma come soggetto imprenditore che investe sulla ri­generazione dei luoghi e sulla valorizzazione delle ri­sorse (empowerment) delle comunità; 2) rimodulare alla radice strumenti e politiche di gestione del cam­biamento e di costruzione delle capacità (capacity building) attingendo non solo alle competenze inter­ne ma a un sempre più ricco ecosistema di risorse. Nel suo “secondo tempo” la cooperazione sociale si è dilatata oltremodo dentro uno schema legato alle esigenze poste da un soggetto “terzo pagante” che ha finito in molti casi per consumare le moti­vazioni intrinseche dei soci lavoratori e quelle della comunità. Da qui la necessità di cambiare modelli organizzativi in un’ottica sempre più aperta, ridise­gnandoli intorno a nuove competenze e rapporti con interlocutori pubblici e privati orientati al partenaria­to e non alla subfornitura; 3) rilanciare la dimensione dell’imprenditività sopita da un eccesso di manage­rialismo, attraverso percorsi non di formazione ma di educazione che aiutino a rischiare, insieme, per il bene comune.

La cooperazione sociale nel suo “terzo tempo” è chiamata, quindi, a ridefinire la sua identità. Lo sno­do decisivo in termini culturali e gestionali sta nel dar evidenza dell’impatto sociale generato dal mutua­lismo. All’interno di uno scenario “in transito”, per affermare oggi il modello cooperativo, deve necessariamente cambiare anche il ruolo e la visione dei consorzi, che si devono orientare sempre più verso l’essere strutture in grado di dare avvio e sostenere percorsi di cambiamento attraverso processi di innovazione aperta e sistemica. Il consorzio oggi non può più essere meramente soggetto gestore di ser­vizi specifici, bensì deve ripensarsi come soggetto “imprenditore” che facilita e incentiva attività di co-produzione dei servizi e di co-investimento di risorse in processi innovativi assumendo le vesti di incuba­tore di nuove idee imprenditoriali, piuttosto che di snodo (hub) di reti eterogenee o attivatore di filiere omogenee.

In altri termini, un soggetto in grado di facilitare processi di trasformazione volti a generare un cambiamento di lungo periodo nella comunità di riferimento.

La lettura del Bilancio di missione nella logica dell’im­patto serve, infine, per allineare il modello imprendi­toriale cooperativo rispetto all’Agenda Globale per lo sviluppo sostenibile e i relativi 17 Obiettivi di svi­luppo sostenibile (Sustainable Development Goals – SDGs nell’acronimo inglese), da raggiungere entro il 2030. In particolare, nell’ambito dell’Obiettivo 17, “Rafforzare i mezzi di attuazione e rinnovare il par­tenariato mondiale per lo sviluppo sostenibile”, tra i 169 target in cui vengono declinati gli Obiettivi, ne rileva uno a livello sistemico volto ad “incoraggiare e promuovere efficaci partenariati tra soggetti pub­blici, pubblico-privati e nella società civile, basandosi sull’esperienza e sulle strategie di accumulazione di risorse dei partenariati”. In altri termini, ciò significa per i consorzi ricategorizzare le proprie funzioni e ri­orientarle verso una logica non di mera efficienza ma quanto piuttosto di contributo allo sviluppo umano integrale.

Ecco, quindi, perché è importante soffermarsi sul passaggio dalla necessaria (ma non più sufficiente) pratica di accountability di cui un Bilancio di mis­sione rappresenta un output principale ad una più ampia valutazione di impatto sociale, in grado di di­mostrare come viene generato valore sul territorio attraverso la propria azione imprenditoriale.

Ciò rileva ancora maggiormente se si pensa a come siano in atto importanti cambiamenti che fanno del “sociale” un asset strategico anche in modelli im­prenditoriali prettamente for profit.

Se, da un lato, questo pluralismo di forme imprendi­toriali che sempre più popolano il mondo del sociale deve essere ben visto perché in grado di mantenere vivi i vari ambiti di attività di cui questo mondo si compone e generandovi innovazione, dall’altro ri­chiede una forte azione da parte del mondo della cooperazione sociale e dei suoi consorzi atta a un loro riposizionamento basato su dimensioni di valore ben definite ed in grado di differenziarli da soggetti aventi ben altro fine (scopo di lucro), sottolinean­done i valori identitari che guidano la produzione di impatto sociale.

Dentro questa prospettiva la valutazione d’impatto diventa uno strumento (non un fine) per nutrire la biodiversità di un modello d’impresa oggi chiamato a rinnovare la sua “utopia possibile” (Gino Mattarel­li) ossia quella di essere contemporaneamente para­digma di sviluppo e socialità.

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L’Area Ricerca di AICCON ha contribuito alla realizzazione del bilancio di missione nella parte relativa alla valutazione d’impatto sociale delle attività svolte. > Scopri di più!